Generacijski jaz u zadovoljstvu poslom i skriveni razlozi nezadovoljstva generacije iks

Pogrešne pretpostavke o najmlađim radnicima

U javnosti i poslovnim krugovima već godinama prevladava stereotip da su najmlađi učesnici na tržištu rada ujedno i najviše nezadovoljni. Često im se pripisuje nedostatak radne etike, nestrpljenje u građenju karijere i sklonost brzom odustajanju od obaveza. Međutim, najnoviji podaci dobijeni kroz istraživanja dinamike zaposlenih pokazuju potpunu suprotnost tim uobičajenim shvatanjima. Mladi profesionalci zapravo iskazuju stabilniji nivo prilagođavanja i manje stresa u poređenju sa svojim starijim kolegama koji se nalaze na vrhuncu ili u završnoj fazi profesionalnog života.

Platforma Kikrezjum, specijalizovana za izradu radnih biografija zasnovanih na veštačkoj inteligenciji, sprovela je anketu među više od hiljadu anonimnih ispitanika sa ciljem da utvrdi kako se zaposleni zaista osećaju na radnom mestu. Rezultati objašnjavaju da je generalno raspoloženje radnika usmereno ka sredini spektra, gde trideset osam odsto ispitanika gaji potpuno neutralan stav prema poslu. Sa druge strane, pozitivne emocije gaji ukupno trideset pet odsto anketiranih, od čega devetnaest odsto izjavljuje da voli svoj posao, dok šesnaest procenata tvrdi da ga obožava. Negativna osećanja izražava dvadeset sedam odsto radnika, od kojih petnaest procenata aktivno ne voli ono što radi, a dvanaest odsto otvoreno mrzi svoju profesiju.

Kada se podaci raščlane po starosnim grupama, generacija iks, koju čine radnici starosti od četrdeset šest do šezdeset jedne godine, ubedljivo vodi po nivou nezadovoljstva. Čak trideset četiri odsto pripadnika ove generacije navodi da ne voli svoj posao. To je primetno viši procenat u poređenju sa milenijalcima, kod kojih nezadovoljstvo iznosi dvadeset šest odsto, i pripadnicima generacije zet, gde je taj udeo svega dvadeset dva procenta. Ovi podaci jasno ukazuju da se najdublja profesionalna kriza ne dešava na početku, već u zreloj fazi karijere.

Zašto su zreli radnici zarobljeni na pozicijama

Pripadnici generacije iks nalaze se u specifičnoj životnoj i ekonomskoj fazi koja nosi izuzetno visoke finansijske obaveze. U pitanju je takozvana sendvič generacija, koja istovremeno školuje i izdržava decu, pruža podršku ostarelim roditeljima i otplaćuje dugoročne kredite. Ova kombinacija dužnosti drastično smanjuje njihovu fleksibilnost i spremnost na preuzimanje rizika promene karijere. Zbog toga se mnogi zreli radnici osećaju primoranim da ostanu na radnim mestima koja ih više ne ispunjavaju niti motivišu.

Nalazi istraživanja kompanije Kikrezjum potvrđuju ovaj strukturalni pritisak. Čak pedeset tri odsto pripadnika generacije iks izjavilo je da bi odmah dalo otkaz ukoliko ne bi morali da rade radi finansijske egzistencije. Kod milenijalaca taj procenat iznosi četrdeset šest odsto, dok bi se na takav korak odlučilo trideset šest odsto pripadnika generacije zet. Pored toga, dvadeset devet odsto radnika generacije iks ostaje na trenutnom poslu isključivo zato što ne može da pronađe bolju alternativu na tržištu. Kod mlađih kolega taj udeo je značajno manji, pa tako iznosi devetnaest odsto kod milenijalaca i osamnaest odsto kod generacije zet.

Kulturološki posmatrano, generacija iks je u poslovnom svetu već ranije prepoznata po doziranom cinizmu i tendenciji ka distanciranju od korporativnih dogmi. Mnogi analitičari ih smatraju izvornim zagovornicima koncepta tihog otkaza, gde se obaveze izvršavaju samo u meri koja je neophodna za zadržavanje pozicije. Kombinacija visokih životnih troškova, percepcije starosne diskriminacije pri zapošljavanju i prirodnog zasićenja višedecenijskim radom stvara ambijent u kome su zreli radnici najpodložniji sagorevanju i hroničnom nezadovoljstvu.

Šest grupa koje oblikuju radnu atmosferu

Istraživanje je ponudilo dublju segmentaciju radne snage razvrstavanjem ispitanika u šest karakterističnih grupa na osnovu toga kako se njihova unutrašnja osećanja manifestuju u svakodnevnom ponašanju. Najbrojniju grupu čine takozvani izvođači, sa udelom od trideset sedam odsto. Ovi radnici skoro sve vreme deluju kao da je sve u najboljem redu, ali istovremeno nekoliko puta nedeljno osećaju intenzivan strah i odbojnost prema odlasku na posao. Oni predstavljaju stub lažnog optimizma u mnogim organizacijama.

Drugu po veličini grupu čine tajni lovci na posao, koji čine dvadeset šest odsto anketiranih. Pripadnici ove kategorije spolja deluju zadovoljno i korektno obavljaju svoje dužnosti, ali aktivno koriste radno vreme kako bi diskretno tražili novo zaposlenje. Slede ih zarobljeni radnici, kojih ima dvadeset odsto, a to su pojedinci koji ostaju na radnom mestu isključivo zbog izostanka boljih prilika. Sa druge strane, šesnaest odsto ispitanika spada u kategoriju svakodnevnih paćenika, koji iz dana u dan proživljavaju direktan stres i nemir zbog svojih radnih obaveza.

Na suprotnom kraju spektra nalazi se grupa zaista srećnih radnika, koja obuhvata svega trinaest odsto anketiranih. To su pojedinci koji istinski uživaju u svom poslu i nemaju potrebu da lažiraju osmeh pred kolegama. Poslednju grupu čine tihi patnici, kojih ima deset odsto. Ovi zaposleni su tiho nesrećni na svojim radnim mestima, ali o svojim frustracijama i problemima ne govore nikome u kolektivu. Ovakva raznovrsnost stavova ukazuje na to da je stvarna slika unutar timova daleko složenija od one koja se vidi na površini.

Norma lažnog entuzijazma u savremenim kompanijama

Pojam emocionalnog rada podrazumeva napor koji zaposleni ulažu kako bi uskladili svoja vidljiva ponašanja i izražavanje emocija sa zahtevima i očekivanjima organizacije. U savremenom poslovnom okruženju stvorena je kultura u kojoj se od radnika očekuje ne samo stručnost, već i neprestani entuzijazam, posvećenost i pozitivna energija. Takav pritisak primorava zaposlene da razviju visoke veštine glume, potiskujući sopstvene stvarne stavove i umor radi očuvanja profesionalne reputacije i sigurnosti posla.

Podaci iz istraživanja platforme Kikrezjum jasno ilustruju koliko je gluma postala standardizovan deo radne nedelje. Čak osamdeset šest odsto ispitanika potvrdilo je da je samo u proteklih nedelju dana pokazalo veći entuzijazam prema poslu nego što je zaista osećalo. Detaljnija raščlanjenost pokazuje da je trideset devet odsto zaposlenih to učinilo nekoliko puta tokom sedmice, dok je dvadeset pet odsto glumilo optimizam skoro svakodnevno. Dodatnih jedanaest odsto radnika navodi da konstantno lažira pozitivno raspoloženje tokom radnog vremena.

Nasuprot ovoj ogromnoj većini koja svakodnevno stavlja profesionalnu masku, svega četrnaest odsto zaposlenih izjavljuje da je uvek potpuno autentično na radnom mestu. Ovaj podatak razotkriva duboki jaz između onoga što se prikazuje na sastancima i u svakodnevnoj komunikaciji i onoga što zaposleni zaista proživljavaju. Kada velika većina kolektiva glumi angažovanost, menadžment dobija potpuno iskrivljenu sliku o stvarnom stanju, motivaciji i kapacitetima tima.

Kako lažni optimizam ugrožava produktivnost

Iako na prvi pogled može delovati da gluma entuzijazma doprinosi prijatnijoj radnoj atmosferi i smanjuje konflikte, dugoročne posledice po organizaciju mogu biti izuzetno štetne. Kontinuirano potiskivanje negativnih emocija i nezadovoljstva dovodi do hroničnog stresa, opadanja koncentracije i postepenog mentalnog iscrpljivanja zaposlenih. Radnici koji troše značajnu energiju na održavanje lažne slike o sebi imaju manje kapaciteta za kreativno razmišljanje, rešavanje kompleksnih problema i inovacije.

Pored toga, pojava lažne harmonije onemogućava pravovremeno uočavanje strukturalnih problema unutar kompanije. Kada zaposleni ne smeju otvoreno da izraze nezadovoljstvo procesima, resursima ili rukovodstvom, menadžment ostaje u uverenju da sistem besprekorno funkcioniše. Time se odlažu neophodne reforme, dok istovremeno raste skrivena fluktuacija i opada opšta produktivnost. Zaposleni koji potajno traže drugi posao ili tiho odustaju od truda unazađuju poslovanje bez obzira na to koliko srdačno deluju tokom formalnih sastanaka.

Upravljanje ljudskim resursima u takvom okruženju postaje izuzetno zahtevno. Standardni upitnici i ankete o zadovoljstvu zaposlenih često daju nerealno pozitivne rezultate ukoliko zaposleni ne veruju u anonimnost ili strahuju od posledica. Stvaranje atmosfere u kojoj je dozvoljeno izraziti konstruktivnu kritiku i priznati zamor postaje ključni uslov za izgradnju održive organizacione kulture i očuvanje ključnih kadrova na dugi rok.

Praktični koraci za menadžere i radnike

Da bi se prekinuo začarani krug pretvaranja i ublažilo nezadovoljstvo, poslodavci moraju preduzeti konkretne korake ka stvaranju psihološki sigurnog okruženja. Prvi korak jeste odustajanje od zahteva za toksičnom pozitivnošću, gde se svaka skepsa ili zabrinutost tumače kao nedostatak lojalnosti. Menadžeri treba da podstiču otvoreni dijalog i da aktivno slušaju povratne informacije, naročito od iskusnijih radnika čije nezadovoljstvo često proizilazi iz zanemarenih procesnih nedostataka.

Posebnu pažnju treba posvetiti pripadnicima generacije iks kroz programe redefinisanja karijere, ponovno usavršavanje i pružanje veće fleksibilnosti u radu. Omogućavanje uspostavljanja ravnoteže između privatnog i poslovnog života, uz uvažavanje njihovih porodičnih i finansijskih pritisaka, može značajno smanjiti osećaj zarobljenosti. Zreli radnici poseduju dragoceno iskustvo i institucionalno znanje koje kompanije ne smeju da izgube zbog zanemarivanja njihovih potreba i emotivnog stanja.

Sa druge strane, sami zaposleni treba da nastoje da razviju zreliji odnos prema sopstvenim karijernim ciljevima i granicama. Umesto iscrpljujućeg glume entuzijazma, korisnije je usmeriti energiju na konstruktivan razgovor sa rukovodstvom ili na izradu održivog plana za profesionalni razvoj. Prepoznavanje sopstvenih emocija i razumevanje tržišnih okolnosti omogućava pojedincima da donesu razborite odluke i pronađu radna okruženja u kojima ne moraju svakodnevno da nose profesionalnu masku.

Izvor: Fast Company, rad i karijera · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)