Kako eksterni stručnjaci menjaju dizajn modernih kompanija

Od reaktivnog popunjavanja rupa do strateškog planiranja

Tradicionalni model zapošljavanja u mnogim kompanijama funkcioniše po principu gašenja požara. Kada ključni menadžer iznenada ode na bolovanje ili kada projekat uđe u kritičnu fazu, menadžment se suočava sa hitnom potrebom za novim kadrom. U takvim trenucima, angažovanje frilensera ili privremenih stručnjaka obično se posmatra kao iznuđeno rešenje, odnosno plan B koji služi samo da se privremeno premosti kriza.

Edward Vanhoutte, osnivač i rukovodeći partner kompanije Beam, ukazuje na to da uspešne organizacije menjaju svoj pristup eksternim talentima. Umesto da ih posmatraju kao privremenu pomoć u kriznim situacijama, kompanije počinju da ih uključuju u primarni dizajn svoje organizacione strukture. Ovaj pristup se naziva sveobuhvatno upravljanje talentima i podrazumeva da se eksterni stručnjaci planiraju unapred, ravnopravno sa stalno zaposlenima.

Kada se planiranje vrši na ovaj način, menja se celokupna dinamika poslovanja. Kompanija više ne čeka da se pojavi problem da bi potražila pomoć na tržištu slobodnih profesionalaca. Umesto toga, ona unapred definiše koje će zadatke obavljati stalni tim, a gde je svrsishodnije angažovati spoljne eksperte koji donose specifična znanja i fleksibilnost.

Razlika između kapaciteta i sposobnosti

Da bi se razumela stvarna vrednost eksternih stručnjaka, potrebno je napraviti jasnu razliku između dva ključna pojma: kapaciteta i sposobnosti. Kada kompanija angažuje nekoga samo da bi popunila upražnjeno mesto tokom nekoliko meseci, ona zapravo kupuje kapacitet. To znači da se obim posla održava na stabilnom nivou, ali se sama organizacija ne razvija niti uči nove načine rada.

Vanhoutte naglašava da je održivost ključni problem kod ovakvog pristupa. Ukoliko se nakon odlaska privremenog radnika svi stari problemi i slabosti vrate na isto mesto, organizacija je zapravo samo kupila vreme, ali nije ostvarila dugoročni napredak. Prava prilika leži u angažovanju stručnjaka koji donose sposobnost, odnosno specifično znanje koje se prenosi na interni tim.

Kvalitetan eksterni lider ne samo da obavlja svakodnevne zadatke, već i unapređuje postojeće procese, edukuje kolege i uspostavlja nove standarde rada. Na taj način, nakon završetka njegovog angažmana, u kompaniji ostaje trajna vrednost. Pitanje za menadžere stoga ne treba da bude samo da li kandidat može da obavlja posao, već da li može da unapredi interni tim tako da on kasnije funkcioniše samostalno.

Definisanje problema pre pisanja oglasa

Jedna od najčešćih grešaka u procesu zapošljavanja dešava se na samom početku, pre nego što potraga uopšte počne. Kada se pojavi problem u poslovanju, menadžeri često automatski kreiraju opis posla za novu poziciju i kreću u potragu za kandidatom. Vanhoutte savetuje da se napravi korak unazad i postavi pitanje šta organizacija zapravo želi da reši, umesto koga želi da zaposli.

Potrebno je precizno analizirati prirodu izazova sa kojim se kompanija suočava. Da li je reč o problemu kontinuiteta zbog odsustva zaposlenog, problemu kapaciteta jer je obim posla prevelik za postojeći tim, ili o nedostatku specifičnih sposobnosti i stručnosti? Često se ispostavi da je u pitanju kombinacija ovih faktora, što zahteva drugačiji profil stručnjaka od onog koji bi bio definisan na prvu loptu.

Iako pritisak rokova i hitnost situacije često teraju menadžere na brza rešenja, izdvajanje vremena za analizu problema sprečava skupe greške. Bez jasne dijagnoze stanja, kompanije rizikuju da veoma efikasno pronađu i angažuju potpuno pogrešnu osobu. Jedan temeljan razgovor o stvarnim potrebama pre početka potrage može u potpunosti promeniti pravac i ishod selekcije.

Upravljanje učinkom umesto merenja prisustva

Tradicionalni sistemi upravljanja često se oslanjaju na kontrolu prisustva i merenje radnih sati. Kod angažovanja nezavisnih stručnjaka, ovaj model je potpuno neefikasan. Uspešna saradnja zahteva prelazak na upravljanje zasnovano na ishodima i jasnim rezultatima. Pre nego što saradnja počne, neophodno je definisati kako izgleda uspeh i koji su ključni koraci ka njegovom ostvarenju.

Vanhoutte preporučuje potpunu iskrenost prema eksternim stručnjacima već tokom prvih razgovora. Ako u timu postoje tenzije, ako su procesi neorganizovani ili su očekivanja izuzetno visoka, te informacije ne treba skrivati. Transparentnost omogućava postavljanje realnih ciljeva i definisanje jasnih faza projekta.

Kada se definišu konkretni ishodi i rokovi za njihovo postizanje, praćenje progresa postaje jednostavno i objektivno. Prisustvo eksternog saradnika u kancelariji tokom određenog broja sati ne predstavlja nikakvu vrednost ako izostanu dogovoreni rezultati. Zbog toga se fokus saradnje mora pomeriti sa procesa rada na konkretne promene koje treba da se dogode u organizaciji.

Prevazilaženje organizacionog slepila spoljnom perspektivom

Svaka organizacija tokom vremena razvija sopstvenu kulturu, ali i specifične slepe mrlje. Zaposleni koji godinama rade u istom sistemu često gube sposobnost da uoče neefikasnosti jer su navikli da se stvari obavljaju na određen način. Upravo u ovoj oblasti eksterni stručnjaci donose ogromnu, često zanemarenu vrednost. Oni dolaze bez predrasuda i istorijskog tereta koji opterećuje interni tim.

Da bi se ova prednost iskoristila, kompanije moraju obezbediti adekvatne uslove. To podrazumeva brz i efikasan proces uvođenja u posao, obezbeđivanje pristupa svim potrebnim sistemima i informacijama, ali pre svega davanje autonomije u radu. Spoljnom stručnjaku treba omogućiti da preispita postojeće metode rada i ponudi nova rešenja.

Iskusni frilenseri i privremeni menadžeri tokom svoje karijere rade sa velikim brojem različitih kompanija i industrija. To im daje širinu i uvid u najbolje prakse koje interni timovi jednostavno ne mogu da razviju u okviru jedne organizacije. Ukoliko se od njih traži samo da slepo prate postojeće procedure, kompanija svesno odbacuje najveći deo vrednosti koju je platila.

Tri stuba savremene organizacione strukture

Prilikom dizajniranja organizacione strukture od nule, korisno je primeniti misaoni eksperiment koji predlaže Vanhoutte. Umesto popunjavanja tradicionalnih sistematizacija radnih mesta, menadžeri bi trebalo da posmatraju radnu snagu kroz tri ravnopravna stuba. Prvi stub čine stalno zaposleni, drugi čine nezavisni stručnjaci, dok treći stub predstavlja tehnologija i veštačka inteligencija.

Proces počinje popisivanjem svih zadataka i ciljeva koje organizacija mora da ostvari. Nakon toga se vrši analiza koji zadaci zahtevaju trajno vlasništvo i kontinuitet unutar kuće, gde je neophodno angažovati spoljnu ekspertizu za specifične projekte, a koje procese je moguće automatizovati uz pomoć tehnologije.

Ovakav pristup predstavlja potpunu suprotnost tradicionalnom planiranju broja zaposlenih. Umesto da se polazi od pretpostavke da je za svaki novi zadatak potreban novi stalno zaposleni radnik, organizacije traže najoptimalniju kombinaciju resursa. To ne znači smanjenje broja stalno zaposlenih, već njihovo usmeravanje na poslove koji donose najveću vrednost, dok se specifični i tehnološki izazovi rešavaju namenskim resursima.

Sistemska transformacija i pristup znanju

Uvođenje eksternih stručnjaka u sistem zahteva i promenu načina na koji su organizovani interni timovi. Tradicionalne, strogo podeljene funkcionalne službe često otežavaju brzu razmenu informacija i usporavaju projekte. Savremeni poslovni modeli sve više se oslanjaju na mešovite, kros-funkcionalne timove koji se okupljaju oko konkretnih projekata i problema.

U takvom okruženju, nezavisni stručnjaci se prirodno integrišu jer donose specifične veštine tačno tamo gde su najpotrebnije, bez potrebe za trajnim menjanjem organizacione strukture. Suštinska promena u modernom poslovanju ogleda se u prelasku sa koncepta posedovanja talenata na koncept pristupa talentima. Kompanije više ne moraju da imaju sve stručnjake na svom platnom spisku tokom cele godine.

Ključ uspeha leži u sposobnosti organizacije da brzo identifikuje potrebu, pronađe adekvatnog stručnjaka na tržištu i omogući mu da efikasno prenese svoje znanje na interni tim. Na taj način, planiranje radne snage prestaje da bude administrativni proces i postaje ključni strateški alat za postizanje konkurentske prednosti na dinamičnom tržištu.

Izvor: freelancermap · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)