Kako izmeriti stvarni uticaj veštačke inteligencije na radna mesta

Pritisak uprave i nespremnost kadrovskog sektora

Pitanje o smanjenju broja zaposlenih usled primene veštačke inteligencije postalo je standardna tema na sastancima upravnih odbora. Kompanije ulažu značajna sredstva u nove tehnologije i sasvim logično očekuju da vide konkretne rezultate u strateškim planovima. Međutim, istraživanja pokazuju da većina kadrovskih službi nema spreman odgovor i oslanja se na paušalne procene. Kada se takve nedovoljno utemeljene procene nađu pred upravom, One lako postaju obavezni ciljevi koji kasnije dovode do pogrešnih poslovnih poteza.

Prema podacima istraživanja koje je sprovela organizacija The Conference Board, velika većina direktora ljudskih resursa potvrđuje da im se strategija planiranja radne snage promenila dolaskom novih tehnologija. Ipak, tek manji deo njih zapravo uspeva da te efekte ugradi u dugoročne finansijske planove. Glavna prepreka sa kojom se stručnjaci suočavaju jeste složenost predviđanja stvarne produktivnosti i ušteda koje donose softverski alati. Zbog toga se procene često svode na nagađanje, dok uprava zahteva konkretne cifre i jasne uštede.

Istovremeno, statistika pokazuje da su preduzeća širom sveta već smanjivala broj zaposlenih pozivajući se na optimizaciju kroz tehnologiju. Analize konsultantskih kuća poput Gartnera otkrivaju zanimljiv paradoks. Većina organizacija koje koriste napredne alate prijavljuje smanjenje broja radnih mesta, ali stopa tih smanjenja gotovo je identična i kod onih firmi koje imaju izuzetne finansijske rezultate i kod onih čiji su rezultati skromni ili negativni. To ukazuje da sama seča radnih mesta ne garantuje poslovni uspeh, već je ključ u temeljnom redizajniranju samog načina obavljanja posla.

Prelazak sa broja ljudi na uštedu radnih sati

Temeljni problem u razumevanju tehnoloških promena leži u pogrešnoj polaznoj tački. Veštačka inteligencija ne uklanja ljude direktno sa njihovih radnih mesta, već uklanja radne sate sa specifičnih zadataka unutar tih poslova. Zbog toga je neophodno promeniti perspektivu i fokusirati se prvo na vreme, a tek potom na ljudske resurse. Prvi korak u tom procesu jeste precizno merenje koliko se radnih sati zapravo štedi na svakom pojedinačnom zadatku unutar jedne radne uloge.

Nakon što se izračunaju ušteđeni sati, menadžment ima na raspolaganju četiri moguća pravca delovanja. Prva opcija je apsorpcija, što znači preskakanje unapred planiranog novog zapošljavanja za pozicije koje su postale rasterećenije. Druga opcija je preraspodela, odnosno prebacivanje ušteđenog vremena na druge timove koji se suočavaju sa manjkom radne snage. Treća opcija jeste reinvestiranje viška vremena u potpuno nove projekte i inicijative koje donose dodatnu vrednost.

Tek kao četvrtu i poslednju opciju treba razmatrati smanjenje broja zaposlenih, i to primarno kroz prirodni odliv kadrova. Prirodni odliv podrazumeva da se ne popunjavaju radna mesta onih radnika koji bi ionako napustili kompaniju iz ličnih razloga. Ovaj sistematski pristup omogućava organizacijama da izbegnu nagle i štetne rezove, istovremeno zadržavajući ključni talenat i održavajući stabilnost radne sredine.

Izrada registra kapaciteta i vrednovanje podataka

Kako bi se došlo do pouzdanih podataka, potrebno je kreirati takozvani registar kapaciteta. To je detaljna lista svih zadataka unutar određenih radnih uloga, uz procenu radnih sati koje tehnologija oslobađa na svakom od njih. Vrednosti se obično izražavaju kroz ekvivalent punog radnog vremena, poznat kao FTE. Ukoliko registar pokaže određeni broj FTE jedinica, to zapravo predstavlja oslobođeno vreme u radnoj nedelji, a ne spisak konkretnih radnih mesta koja se gase.

Prilikom sakupljanja ovih podataka, ključno je napraviti razliku između različitih vrsta dokaza o efikasnosti alata. Svi testovi i pilot projekti moraju imati jasnu kategorizaciju na osnovu pouzdanosti. Prva i najvažnija kategorija obuhvata merene podatke, koji potiču iz strogo kontrolisanih testova u kojima je učestvovalo dovoljno ljudi tokom dužeg vremenskog perioda uz sistemske zapise. Druga kategorija su uočene procene, koje predstavljaju procene rukovodilaca timova na terenu ali bez stroge eksperimentalne potvrde.

Treća kategorija su tvrdnje proizvođača softvera ili spoljnih članaka, koje po pravilu ostaju net тестиране i neproverene u praksi. Prilikom izrade ozbiljnih finansijskih planova za upravu, u obzir se uzimaju samo provereni i mereni podaci. Neosnovane tvrdnje prodavaca softvera moraju biti u potpunosti isključene iz zvaničnih proračuna kako bi se izbeglo stvaranje nerealnih očekivanja koja kasnije nije moguće opravdati pred investitorima.

Metodologija izračunavanja u praksi

Matematički model za utvrđivanje ušteđenog vremena zahteva množenje nekoliko ključnih parametara za svaki pojedinačni zadatak. U formuli se kombinuju ukupan broj ljudi u određenoj ulozi izražen kroz ekvivalent punog radnog vremena, udeo radne nedelje koji se troši na taj specifičan zadatak, procenat uštede vremena koji tehnologija donosi, kao i stvarna stopa usvajanja alata među zaposlenima.

Kao ilustracija može poslužiti primer agenata za tehničku podršku koji troše značajan deo radnog vremena na pisanje početnih odgovora na standardne upite. Ukoliko kontrolisani testovi pokažu da primena tehnologije značajno ubrzava sastavljanje odgovora, a većina agenata redovno koristi taj alat u svom radu, dobija se jasan matematički pokazatelj oslobođenog vremena. Kada se taj postupak ponovi za sve relevantne radne zadatke, dobija se sveobuhvatna slika ukupnih kapaciteta kompanije.

Ovakav analitički pristup omogućava rukovodstvu da vidi tačno gde se dešavaju uštede i da li su one rezultat stvarnog unapređenja procesa ili samo trenutnog entuziazma. Precizna matematika eliminiše nagađanja i pruža upravi čvrste argumente prilikom donošenja odluka o daljem razvoju poslovanja i strukturi zaposlenih.

Provera podataka i kritičko preispitivanje

Tokom analize podataka često se dešavaju situacije u kojima pojedini pilot projekti ne zadovoljavaju stroge kriterijume validnosti. Na primer, podaci prikupljeni na osnovu dobrovoljnih izveštaja malog broja radnika bez sistematskog praćenja sistema ne mogu se smatrati potpuno pouzdanim dokazima. U takvim situacijama, napredni analitički alati treba da zastanu i prepuste donošenje odluke ljudskom stručnjaku, umesto da automatski prihvataju sumnjive unose.

Odgovoran pristup podrazumeva da je bolje prikazati upravi konzervativniji broj koji je moguće u potpunosti odbraniti i dokazati, nego naduvane procene koje će se kasnije morati korigovati. Kada se sumnjivi rezultati uklone iz proračuna, konačni pokazatelji postaju realniji ali i daleko vredniji za donošenje strateških odluka. To gradi poverenje između kadrovskog sektora i izvršnih direktora, jer svaka cifra ima svoje pokriće u stvarnim merenjima.

Takođe, važno je zadržati ljudski faktor na određenim osetljivim zadacima, kao što su rešavanje složenih problema nezadovoljnih klijenata ili mentorstvo zaposlenih. Ti zadaci se svesno izuzimaju iz procesa automatizacije, čime se osigurava da tehnologija služi kao podrška ljudskom radu, a ne kao njegova potpuna zamena na mestima gde je ljudska empatija nezamenljiva.

Kreiranje jedinstvene kontrolne table za upravu

Krajnji rezultat celokupne analize treba da bude pregledan dokument ili kontrolna tabla koja na jednoj stranici daje odgovor na sva ključna pitanja uprave. Umesto složenih izveštaja sa desetinama strana nepotrebnih detalja, izvršni direktor treba da vidi jasnu raspodelu oslobođenih radnih sati prema unapred definisanim kategorijama delovanja.

Na toj kontrolnoj tabli se jasno vidi koliki je deo ušteđenog vremena iskorišćen za apsorpciju planiranog novog zapošljavanja, koliki je prebačen u preopterećene timove, a koliki deo je usmeren u nove razvojne poduhvate. Posebno se ističe segment koji ide u prirodni odliv kadrova, dok se situacije koje zahtevaju složenije odluke i radikalnije rezove jasno označavaju kao nepreporučene ukoliko za njih nema dovoljno opravdanja u podacima.

Ovakav način izveštavanja transformiše ulogu kadrovskog sektora iz administrativne službe u strateškog partnera uprave. Kompanije koje usvoje ovakav analitički metod mogu uspešno da upravljaju tehnološkim promenama, štiteći pritom svoju radnu snagu i optimizujući poslovanje na održiv i argumentovan način.

Izvor: The HR Office · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)