Pad vrednosti Najkija i lekcije o opasnostima hiperprodukcije brenda

Veliki pad nekadašnjeg lidera sportske industrije

Sportska industrija i globalno tržište odeće svedoče dramatičnom preokretu sudbine jednog od najpoznatijih svetskih brendova. Tržišna kapitalizacija kompanije Najki, koja je u novembru 2021. godine dostigla vrhunac od impresivnih 264 milijarde dolara, pretrpela je strmoglavi pad na svega 53 milijarde dolara. Dodatni pad vrednosti akcija od devet procenata u trgovanju nakon zatvaranja berze potvrdio je da poverenje investitora visi o koncu. Vrednost akcija vraćena je na nivo na kom se nalazila u septembru 2013. godine, što je praktično izbrisalo više od jedne decenije kapitalnog rasta.

Rezultati poslovanja za poslednji fiskalni kvartal jasno ukazuju na dubinu problema u kojima se gigant nalazi. Prihodi su zabeležili pad od četiri procenta i iznosili su 11,2 milijarde dolara, što je bilo ispod očekivanja analitičara koji su prognozirali 11,3 milijarde. Iako je ostvarena dobit po akciji od 48 centi blago nadmašila očekivanja od 43 do 44 centa, taj podatak nije uspeo da ublaži negativne reakcije. Fokus investicione javnosti preusmeren je na izuzetno nepovoljne prognoze rukovodstva za naredni period.

Ulaganje u globalne brendove obično se posmatra kao stabilna investicija, ali ovaj primer pokazuje koliko brze promene u potrošačkim navikama i strateški promašaji mogu da poljuljaju i najjače tržišne igrače. Kretanje cena na berzi reflektuje uverenje ulagača da unutrašnji problemi kompanije nisu privremeni već zahtevaju temeljno preispitivanje poslovnog modela. Izvršni direktori prisiljeni su da donesu teške odluke kako bi zaustavili dalju eroziju vrednosti i vratili kompaniju na stazu stabilnosti.

Zasićenje tržišta i gubitak ekskluzivnosti brenda

Jedan od ključnih stubova Najkijeve finansijske snage decenijama je bila robna marka Džordan, koja predstavlja simbol urbane kulture i sportske obuće. Međutim, prihodi ove divizije, koji čine oko 13 procenata ukupnog poslovanja kompanije u proteklom kvartalu, zabeležili su oštar pad od 13 procenata. Prvi čovek kompanije Eliot Hil otvoreno je priznao da je do toga došlo zbog prekomerne ponude kultnih retromotiva i patika na tržištu. Osnovni princip luksuzne i kolekcionarske robe počiva na oskudici, a preplavljivanje prodavnica ponovljenim izdanjima obezvredilo je ekskluzivnost po kojoj je brend bio prepoznatljiv.

Strategija veštačkog ograničavanja ponude godinama je omogućavala visoke marže i stvarala ogromnu potražnju među kolekcionarima i ljubiteljima patika. Kada kompanija u želji za kratkoročnim rastom prihoda poveća obim proizvodnje retromotiva, dolazi do zasićenja kupaca i padanja sekundarnog tržišta preprodaje. Bez uzbuđenja koje prate retka izdanja, kupci gube motivaciju da plaćaju visoke cene, a brend gubi auru prestiža. Menadžment je zbog toga najavio zaokret ka smanjenju broja lansiranja retromotiva kako bi obnovio potražnju i ponovo stvorio osećaj retkosti.

Pored problema sa Džordan linijom, kompanijska digitalna prodaja takođe je zabeležila pad od 13 procenata u istom periodu. Preusmeravanje sa tradicionalnih maloprodajnih partnera na sopstvene digitalne kanale bilo je centralna strategija prethodnih godina, ali se pokazalo da taj model ima svoja ograničenja. Bez snažnog prisustva u fizičkim prodavnicama i stalnih inovacija u dizajnu, digitalni kanali sami po sebi ne mogu garantovati stabilan obim prodaje na duži rok.

Urušavanje ključnih tržišta i kineski izazov

Kinesko tržište, koje je godinama služilo kao glavna lokomotiva globalnog rasta kompanije, zabeležilo je pad prihoda od čak 26 procenata kada se isključe uticaji kursnih razlika. Ovaj pad razotkriva dublje strukturne slabosti na jednom od najvažnijih regionalnih tržišta. Izvršni direktor Hil istakao je da većina fizičkih lokacija partnera u Velikoj Kini nije renovirana niti modernizovana u poslednjih sedam godina, što je stvorilo utisak zastarelosti kod tamošnjih kupaca.

Dodatni problem napravila je praksa prodaje putem interneta uz velike popuste u Kini, koja je privremeno održavala obim prodaje, ali je ozbiljno narušila imidž brenda i profitne marže. Rukovodstvo je donelo odluku da postepeno uasiri i ugasi većinu takvih kanala za prodaju sa popustima. Takav potez označava svesno žrtvovanje dela kratkoročnih prihoda kako bi se zaustavilo dalje obezvređivanje robne marke i stvorili uslovi za opravdanje pune cene proizvoda u budućnosti.

Slabosti nisu bile ograničene samo na kinesko tržište i glavne linije odeće. Divizija Konvers, poznati proizvođač patika koji posluje u sastavu grupe, doživela je pad prihoda od 28 procenata na svega 263 miliona dolara. Do smanjenja prodaje došlo je u svim geografskim regionima u kojima Konvers posluje, što govori o opštem padu interesovanja kupaca za klasične modele ovog podbrenda. Sve ovo ukazuje na to da su promene u trendovima i jačanje konkurencije zahvatili čitav portfelj kompanije.

Program Pejs i masovno preoblikovanje poslovanja

Kako bi odgovorilo na krizu prihoda i smanjene profitne marže, rukovodstvo kompanije predstavilo je sveobuhvatni program restrukturiranja pod nazivom Pejs. Cilj ovog višegodišnjeg plana jeste ostvarivanje kumulativne uštede od 2,5 milijardi dolara do 2031. godine. Plan uključuje reorganizaciju globalne prodajne mreže kroz spajanje dosadašnje četiri prodajne regije u tri nove celine, kao i izgradnju novog poslovnog kampusa u Indiji radi optimizacije operativnih troškova.

Smanjenje troškova neizbežno donosi i smanjenje broja zaposlenih na globalnom nivou, pri čemu su novi talasi otpuštanja najavljeni za 2027. godinu. Kompanija je već tokom ove godine preduzela drastične korake u tom smeru. U januaru je otpušteno 775 radnika u distributivnim centrima, dok je u aprilu najavljeno ukidanje dodatnih 1400 radnih mesta, uglavnom u tehnološkom i razvojnom sektoru. Ovi potezi svedoče o nastojanju da se operativna struktura prilagodi manjem obimu poslovanja.

Restrukturiranje u velikim korporacijama često predstavlja dvosekli mač jer rezanje troškova u ključnim sektorima poput razvoja tehnologije može ugroziti sposobnost stvaranja novih inovativnih proizvoda. Sa druge strane, konsolidacija regionalnih operacija i smanjenje broja zaposlenih neophodni su koraci kada troškovi rastu brže od prihoda. Uspeh programa Pejs zavisiće od toga da li će uštede omogućiti naknadno ulaganje u proizvode koji mogu ponovo pokrenuti rast.

Reakcija berze i gubitak mesta u elitnim indeksima

Kratkoročne prognoze koje je kompanija iznela investitorima izazvale su razočaranje na Wall Streetu. Najki očekuje da će prihodi za celu fiskalnu godinu pasti po visokoj jednocifrenoj stopi, uz prilagođenu dobit po akciji u rasponu od 1,15 do 1,35 dolara. Ove brojke znatno su ispod ranijih procena analitičara koji su očekivali zaradu od 1,68 dolara po akciji. Poznati berzanski komentatori i dugogodišnji zagovornici akcija ove kompanije, poput Džima Krejmera, opisali su iznete smernice kao izuzetno loše.

Zbog dugotrajnog pada tržišne vrednosti, odbor indeksa S&P Dow Jones doneo je odluku da ukloni Najki iz prestižnog indeksa S&P 100, čime je okončano osamnaestogodišnje članstvo kompanije u ovoj grupi najvrednijih američkih preduzeća. Promena je stupila na snagu 21. septembra, što predstavlja snažan simbolički i praktični udarac. Kada kompanija ispadne iz indeksa, mnogi indeksni fondovi automatski prodaju njene akcije, što dodatno pritiska cenu na dole.

Iako je akcija zadržala svoje mesto u indeksu Dow Jones Industrial Average, njen ponder u tom indeksu spao je na svega 0,4 procenta. To je najmanji udeo među svih 30 kompanija koje čine ovaj istorijski pokazatelj američke privrede. Ovako nizak uticaj u ključnom berzanskom indeksu jasna je ilustracija koliko je kompanija izgubila na težini i značaju na finansijskim tržištima u poređenju sa vodećim tehnološkim i industrijskim divovima.

Pouke za savremeno upravljanje globalnim brendovima

Kriza u kojoj se našao Najki nudi važne lekcije za menadžere i preduzetnike širom sveta o opasnostima zanemarivanja osnovnih vrednosti brenda zarad kratkoročnih finansijskih ciljeva. Oslanjanje na prošle uspehe i prekomerno eksploatisanje starih dizajna dovodi do zamora potrošača i gubitka konkurentske prednosti. Inovacija u proizvodnji i dizajnu moraju ostati u središtu poslovne strategije svake kompanije koja želi da zadrži lidersku poziciju.

Takođe, balans između direktne prodaje kupcima i saradnje sa maloprodajnim partnerima pokazao se kao ključan faktor dugoročne stabilnosti. Agresivno povlačenje iz fizičkih prodavnica i zanemarivanje uslova u kojima partneri izlažu robu otvorili su prostor konkurenciji da preuzme udeo na tržištu. Povratak izbalansiranom modelu distribucije i obnova odnosa sa trgovcima biće neophodni koraci za ponovno osvajanje naklonosti kupaca.

Na kraju, upravljanje popustima i cenovnom strategijom zahteva veliku opreznost. Nekontrolisano nudenje popusta na internetskim kanalima može brzo doneti priliv gotovine, ali dugoročno uništava percipiranu vrednost proizvoda. Obnova brenda zahteva strpljenje, disciplinu u upravljanju zalihama i spremnost da se prihvati manji obim prodaje u tranzicionom periodu kako bi se očuvala marža i dugoročni ugled na globalnom tržištu.

Izvor: Protos · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)