Strateški pristup izboru programa za obuku prodajnih timova

Zašto većina prodajnih obuka ne donosi željeni rezultat

Savremene kompanije često izdvajaju značajan novac za eksterne programe edukacije svojih komercijalnih timova, dok prodavci gube dragoceno vreme sedeći na predavanjima umesto da razgovaraju sa klijentima. Istraživanja pokazuju da tek manji deo organizacija smatra svoje programe obuke zaista delotvornim, dok preostala dvotrećina nema jasne pokazatelje povraćaja uloženog kapitala. Uzrok ovog neuspeha retko leži u samim prodavcima, već u načinu na koji se program kupuje i bira.

Kada menadžment bira edukativnog partnera bez unutrašnjeg usklađivanja i jasne metodologije, nabavka se pretvara u kupovinu dopadljive prezentacije umesto rešenja za konkretan poslovni problem. Često se dešava da ponuđači nude generičke pristupe koji podjednako tretiraju brze transakcione prodaje i duge enterprise cikluse sa više stejkholdera. Rezultat toga je kratktotrajni entuzijazam tima koji brzo splasne povratkom u svakodnevnu rutinu.

Da bi se ovaj ciklus prekinuo, nabavka obuke mora da se tretira kao svaka druga kapitalna investicija. To podrazumeva definisanje jasnih ciljeva, merenje početnog stanja i kreiranje bodovne liste pre nego što se uopšte stupe u kontakt sa potencijalnim dobavljačima. Samo strukturisanim pristupom menadžment može da utiče na ponašanje tima u prodajnom levku i obezbedi dugoročni rast prihoda.

Metodologija bodovanja i kriterijumi za ocenu

Upoređivanje ponuda različitih edukativnih kuća može biti izuzetno složeno jer mnogi provajderi danas pakuju dodatne usluge poput veštačke inteligencije i sistema za praćenje znanja u osnovnu cenu. Iz tog razloga, neophodno je interno usaglasiti kriterijume i težinske koeficijente pre nego što pristignu prve ponude. Svaki uži izbor dobavljača se ocenjuje kroz bodovnu listu koja eliminiše subjektivni osećaj prilikom donošenja odluka.

Prvi ključni kriterijum jeste usklađenost metodologije sa specifičnim prodajnim modelom kompanije. Dobar dobavljač otvoreno govori o granicama svog pristupa i priznaje gde njegova metodologija daje slabije rezultate, umesto da tvrdi kako je podjednako uspešna za svaku vrstu posla. Pored toga, dijagnostika potreba mora da prethodi kreiranju kurikuluma, što znači da predavači moraju proceniti veštine tima kroz realne simulacije i analizu snimljenih poziva.

Posebnu pažnju treba obratiti na stepen prilagođavanja scenarija i uloga profilu idealnog kupca, aktuelnim proizvodima i glavnim konkurentima. Vežbe zasnovane na izmišljenim proizvodima ne pripremaju komercijaliste za stvarne izazove sa kojima se suočavaju na terenu. Pored metodologije, najveću težinu u bodovanju moraju imati mehanizmi za naknadno učvršćivanje stečenog znanja.

Uloga menadžera i važnost naknadnog učvršćivanja znanja

Najveća greška u organizaciji treninga jeste stavljanje akcenta isključivo na završni događaj u učionici ili salama za sastanke, dok period nakon obuke ostaje potpuno nepodržan. Programi koji se zaustavljaju poslednjeg dana obuke ostavljaju prodavce na cedilu upravo u trenutku kada nove veštine treba da pređu u naviku. Zbog toga se odabrani dobavljač mora ocenjivati prema tome kakve aktivnosti nudi u periodu od devedeset dana nakon završetka osnovnog ciklusa.

Učvršćivanje znanja kroz razmaknute sesije, periodične provere i redovne podsetnike za trenere predstavlja okosnicu održivih promena u ponašanju tima. Ukoliko je podrška nakon obuke definisana kao opcioni dodatak koji se posebno naplaćuje, to jasno govori o odnosu dobavljača prema stvarnim rezultatima klijenta. Sistem mora biti integrisan unutar svakodnevnih alata koje komercijalisti već koriste, poput CRM platformi i sistema za analizu konverzacija.

U celom ovom procesu frontlajn menadžeri imaju ulogu ključnih multiplikatora efekta obuke. Organizacije koje postižu najbolje rezultate obavezno obučavaju menadžere da vode koučing razgovore usklađene sa novom metodologijom. Ako menadžeri imaju pasivnu ulogu i samo posmatraju proces, efekat edukacije će nestati ubrzo nakon njenog završetka, vraćajući tim na starac rešenja i loše navike.

Prilagođavanje programa specifičnim ulogama u timu

Jedinstven program obuke koji se primenjuje na celokupnu organizaciju najčešće ne donosi nikakve rezultate jer se potrebe različitih pozicija drastično razlikuju. Specijalisti za generisanje potencijala imaju sasvim drugačije zadatke i cikluse u odnosu na iskusne menadžere ključnih kupaca. Iz tog razloga, sadržaj se mora precizno krojiti prema svakom segmentu prodajnog tima ponaosob.

Mlađi saradnici za akviziciju zahtevaju česte i kratke vežbe koje se fokusiraju na zakazivanje sastanaka, hladne pozive i savladavanje prigovora. Sa druge strane, menadžeri strateških naloga trebaju kompleksnije programe izgrađene oko živih prilika, upravljanja višekanalnim pregovorima i izrade zajedničkih akcionih planova. Različiti profili zaposlenih zahtevaju različite formate učenja, od samostalnih digitalnih modula do interaktivnih radionica uživo.

Korisnički servisi i menadžeri brige o korisnicima sa ciljem proširenja saradnje moraju uskladiti svoje treninge sa kalendarom poslovnih pregleda i unutrašnjim procesima planiranja. Prioritet za ove grupe jesu veštine pregovaranja oko obnove ugovora i prepoznavanja signala za dodatnu prodaju. Prepoznavanje specifičnosti svake uloge u ranoj fazi planiranja štiti kompaniju od trošenja budžeta na pogrešne edukativne formate.

Prepoznavanje upozorenja i crvenih zastavica

Tokom procesa prikupljanja ponuda, određeni signali moraju odmah upaliti alarm kod osobe zadužene za nabavku. Ukoliko predlog saradnje stigne pre nego što je dobavljač obavio ijedan razgovor sa prodavcima ili menadžerima, reč je o standardnoj prodajnoj skripti koja nema veze sa stvarnim stanjem u preduzeću. Dobavljači koji ne umeju da navedu prodajne situacije u kojima njihova metodologija daje lošije rezultate takođe pokazuju odsustvo profesionalne objektivnosti.

Još jedan jasan pokazatelj neserioznosti jeste postojanje uslova koji zahtevaju višegodišnje obavezivanje bez mogućnosti testiranja kroz pilot projekat. Ako se uspeh programa meri isključivo kroz evidenciju prisustva, broj završenih modula ili ankete o zadovoljstvu učesnika, kompanija zapravo plaća zabavu umesto promene ponašanja. Dobavljači koji odbijaju da ponude pilot fazu preuzimaju minimalni rizik, dok sav teret neuspeha ostaje na kupcu.

Upozorenje predstavlja i situacija u kojoj konsultanti koji vode prodajne razgovore uopšte nisu oni isti ljudi koji će kasnije držati treninge u preduzeću. Kada se pojave dve ili više ovakvih crvenih zastavica, dobavljača bi trebalo bez razmišljanja skinuti sa uži izbor. Pažljiva analiza referenci i provera iskustva drugih klijenata iz iste industrije štite kompaniju od pogrešnih investicija.

Koraci za sprovođenje strukturisane evaluacije

Proces izbora i implementacije kvalitetnog programa obuke obično traje oko jednog kvartala, pri čemu najveći deo tog vremena odlazi na sprovođenje pilot projekta. Prvi korak se sastoji u preciznom definisanju poslovnog problema kroz merljive metrike, kao što su slaba konverzija iz inicijalnog razgovora u ponudu ili usporen napredak novozaposlenih. Što je metrika preciznija, lakše je utvrditi da li odabrani program zaista rešava taj problem.

Pre nego što se pošalju zahtevi za ponudu, neophodno je uspostaviti početnu osnovu veština kroz analizu snimljenih poziva i ocenu svakog komercijaliste. Zatim se tri do četiri pažljivo odabrana dobavljača pozivaju da dostave predloge na osnovu istog pisanog zadatka. Obavezni deo procesa jeste gledanje njihovog nastupa uživo kod postojećeg klijenta čiji profil odgovara veličini i složenosti poslovanja naručioca.

Konačno, pre potpisivanja dugoročnog ugovora, obavezno treba pokrenuti plaćeni pilot projekat na jednom manjem timu u trajanju od dva do tri meseca. Ukoliko je moguće, dobro je ostaviti uporedivi tim kao kontrolnu grupu kako bi se jasnije izdvojili efekti same obuke od spoljnih tržišnih uticaja. Tek na osnovu podataka sakupljenih tokom pilota pregovara se o punom obimu posla, ceni i krajnjim pokazateljima uspeha.

Izvor: Sales Enablement Collective · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)