Izazov nasledjivanja vizionarskih osnivaca u korporativnom svetu

Zasto je odlazak osnivaca rizican trenutak

Kada kompanija ostane bez svog dugogodisnjeg vodje koji je ujedno i osnivac, citava organizacija prolazi kroz period visoke neizvjesnosti. Istrazivanja pokazuju da preduzeca koja vrse smjenu na vrhu nakon odlaska osnivaca cesto biljeze veci rizik od neuspjeha ili poslovnog pada u poredenju sa standardnim trenucima promjene menadzmenta. To se dogadja zato sto je identitet firme cesto duboko isprepletan sa licnoscu i autoritetom coveka koji ju je podigao od nule. Odlazak Jensena Huanga sa cela Nvidie, usljed izvjestaja o vanbracnim aferama i iznenadne ostavke, slikovito ilustruje ranjivost cak i najuspjesnijih tehnoloskih giganta kada se suoce sa iznenadnim vakuumom moci.

Slicni izazovi potresali su korporativni svijet i ranije, pokazujuci da nijedna organizacija nije imuna na ove potrese. Poznati primjeri poput tranzicija u Applu, Amazonu ili Microsoftu dokazuju da se ovi udari mogu prebroditi, ali iskljucivo uz pazljivo upravljanje procesom. Kada vizionar napusti kormilo, zaposleni, investitori i klijenti postavljaju pitanje kuda kompanija ide dalje i da li novi lider ima kapacitet da odrzi postignuti nivo inovacija.

Upravljanje ovakvom krizom zahtijeva hladnu glavu i stratezko razmisljanje upravnog odbora. Neophodno je razumjeti da se poslovni model koji je stvorio pocetni rast cesto razlikuje od onog koji je potreban za zrelu fazu korporacije. Zbog toga se izbor naslednika ne svodi samo na administrativnu proceduru, vec predstavlja presudan trenutak za buducnost citave poslovne zajednice koja zavisi od tog ekosistema.

Zamka kopiranja jedinstvenog stila vodjstva

Jedna od najcescih gresaka koju novi direktori prave jeste pokusaj da kopiraju personalni stil, nacin odijevanja ili javnog nastupa svog legendarnog prethodnika. Strucnjaci za menadzment sa Vorton skule isticu da je svaka kopija osnivaca unaprijed osudjena na neuspjeh jer publici i zaposlenima odmah postaje jasno da se radi o vjestackom ponasanju. Kada je Tim Kuk naslijedio Stiva Djobsa na celu Appla, u pocetku su postojale spekulacije da ce morati da oponasa njegov ekscentricni stil i nacin prezentovanja novih uredjaja.

Medjutim, Kuk je mudro izabrao potpuno drugaveren pristup koji se oslanjao na njegove sopstvene snage i ekspertizu u lancu snabdijevanja. Umjesto da se predstavlja kao vizionar i prorok tehnologije, on je iskoristio svoje operativno znanje da skalira poslovanje i visestruko poveca prihod kompanije. Time je pokazao da naslednik ne mora da bude isto sto i osnivac da bi bio uspjesan, vec mora da pronadje sopstveni glas i prepozna svoje licne komparativne prednosti.

U kasnijim intervjuima, Kuk je isticao da je sopstvenom nasledniku savjetovao da ne pokusava da njega oponasa. Poruka je jasna, jer svako na celnu poziciju donosi drugaciji set vjestina i afiniteta. Insistiranje na originalnosti umjesto na imitaciji gradi dugorocni autoritet i ucvrscuje povjerenje zaposlenih u novog vodju.

Obezbedjivanje stvarne moci i autonomije nasledniku

Proces tranzicije cesto trpi i zbog prisustva bivseg osnivaca koji odbija u potpunosti da prepusti uzde upravljanja. Istrazivanja agencije Spenser Stjuart pokazuju da kompanije u kojima osnivaci zadrzavaju preveliku kontrolu kroz poziciju izvrsnog predsjednika upravnog odbora cesto ostvaruju slabije finansijske rezultate od konkurencije. Prisustvo dvije istaknute figure na vrhu zbunjuje organizaciju i stvara konfuziju oko toga ko zaista donosi konacne odluke.

Kako bi se to izbjeglo, upravni odbor mora jasno razgraniciti odgovornosti izmedju onoga ko odlazi i onoga ko dolazi. Granice moraju biti precizno definisane kroz otvorene razgovore prije nego sto nova uprava stupi na snagu. Osnivac mora imati dovoljno mudrosti da se povuce i dozvoli novom direktoru prostor da pogrijesi, uci i samostalno oblikuje poslovnu strategiju bez svakodnevnog mijesanja.

Praksa pokazuje da je neophodna potpuna disokacija bivseg lidera iz operativnog odlucivanja. Ako zaposleni znaju da mogu da zaobidju novog direktora i odu kod osnivaca po misljenje, autoritet direktora se topi. Stabilnost sistema zavisi od neprikosnovenog integriteta pozicije aktuelnog prvog covjeka kompanije.

Prilagodjavanje korporativne kulture novim izazovima

Kultura jedne kompanije cesto je refleksija licnosti njenog osnivaca, sto znaci da se radne navike, interni odnosi i vrijednosti grade oko njegovog karaktera. Kada dodje do smjene na vrhu, stara kultura mozda vise ne odgovara trzisnim uslovima sa kojima se preduzece suoceva. Microsoft je prosao kroz takvu transformaciju kada je Satja Nadela preuzeo vodjstvo od naslednika Bila Gejtsa, Stevea Ballmera, i uocio da je rigidna interna klima pocela da koci dalji razvoj.

Nadela je promijenio fokus sa takozvanog sveznajuceg mentaliteta na mentalitet ucenja, podsticuci saradnju umjesto interne borbe izmedju sektora. Promjena kulture bila je pracena i dubokom strategijskom transformacijom koja je kompaniju katapultirala u sam vrh industrije oblacnih racunara i vjestacke inteligencije. Prihodi su visestruko porasli, dokazujuci da kultura mora da dise i da se mijenja kako bi podrzala nove poslovne ciljeve.

Zaposleni cesto gaje nostalgiju prema tradiciji koju je osnivac uspostavio, sto novi lider mora pazljivo da navigira. Uspjesna kulturna evolucija ne znaci brisanje proslosti, vec nadogradnju postojecih vrijednosti novim elementima koji odgovaraju savremenom trenutku. Bez te fleksibilnosti, korporacija rizicno stagnira i gubi korak sa agilnijim konkurentima.

Planiranje nasledja kao imperativ stabilnosti

Najuspjesnije korporacije ne prepustaju sudbinu slucajnosti vec razvijaju interne sisteme identifikacije talenata tokom citavog ciklusa poslovanja. Upravni odbori cesto odrzavaju redovne sesije posvecene iskljucivo pitanjima nasledjivanja, prilagodjavajuci profil trazenog lidera aktuelnim kretanjima na globalnom trzistu. Takva disciplina garantuje da preduzece nece biti zateceno iznenadnim odlascima kljucnih ljudi.

Odsustvo pripremljenog plana stavlja organizaciju u poziciju da rjesenja trazi u uslovima velike krize. Kada se smjena na vrhu dogodi preko noci, novi rukovodilac dobija teret koji prevazilazi redovne izazove vodjenja sistema. Zbog toga ugledni profesori sa poslovnih skola insistiraju na preciznim vremenskim okvirima i jasnoj proceduri mentorstva unutar korporacije.

Krajnji test sposobnosti svakog osnivaca jeste stanje u kojem ostavlja firmu nakon svog odlaska. Ako organizacija nastavi da rjesava probleme i biljezi rast bez prisustva svog tvorca, to je dokaz da je stvorena istinski velika i samodovoljna poslovna struktura sposobna da traje generacijama.

Izvor: Fast Company, liderstvo · Fotografija: Freepik (ilustracija)