Kako je model dva člana utrostručio generisanje leadova na novom tržištu

Skriveni problem zanemarenih sekundarnih tržišta

Velike globalne kompanije sa sedištem u Sjedinjenim Američkim Državama prirodno usmeravaju svoja ulaganja u primarna jezička područja poput engleskog, francuskog, španskog, nemačkog i portugalskog. Na tim glavnim tržištima kampanje se neprestano razvijaju, optimizuju i prilagođavaju novim trendovima. Međutim, regije koje ne spadaju u tu primarnu grupu često ostaju bez adekvatne pažnje, ne zato što to neko svesno želi, već zato što resursi nisu raspoređeni da pokriju sve. Posledica toga jesu zastareli sistemi i programi koji godinama nisu temeljno ažurirani.

Na primeru japanskog tržišta jasno se vidi kako infrastrukturna zapuštenost utiče na poslovne rezultate. Postojeća infrastruktura i sadržaj su postojali, ali programi jednostavno nisu donosili željene rezultate jer nisu bili prilagođeni lokalnoj publici. Automatski mejlovi generisali su tek oko dvanaest kvalifikovanih leadova mesečno, što je bilo daleko ispod postavljenog cilja od sto šezdeset. Ovakav raskorak između potencijala i ostvarenih rezultata uobičajen je za preduzeća koja posluju u više regiona sa različitim kulturnim i jezičkim specifičnostima.

Tradicionalni odgovor na ovaj izazov uvek je bio pronalazak i zapošljavanje lokalnog stručnjaka za marketinšku automatizaciju. Ipak, u praksi se takav pristup često pokazao nerealnim, preskupim i sporim, posebno kada se radi o manjim tržištima koja ne generišu automatski najveći obim prometa. Kompanije su se nalazile pred izborom da li da nastave sa nefunkcionalnim sistemima ili da čekaju mesecima na otvaranje nove pozicije. Jasno je postalo da je potreban potpuno drugačiji organizacioni model koji ne zahteva uvećanje budžeta za plate.

Glavna zabluda leži u pretpostavci da jedna osoba mora da poseduje celokupan spektar znanja, od tehničkog kreiranja radnih tokova do dubokog poznavanja lokalnog mentaliteta i poslovnog bontona. Kada se ove dve funkcije posmatraju kao jedinstvena celina, proces zapošljavanja postaje usko grlo. Rešenje leži u preispitivanju osnovnih pretpostavki o tome kako se poslovi u marketingu dele i organizuju.

Nova podela uloga između tehnike i kulture

Temelj novog pristupa leži u razdvajanju dva potpuno različita posla koja obuhvata marketinška automatizacija. Prvi deo posla je izrazito tehničke prirode i obuhvata kreiranje logike putovanja korisnika, postavljanje radnih tokova, definisanje kriterijuma za ulazak u kampanje, kreiranje segmentacije i konfigurisanje naprednog praćenja. Nijedan od ovih zadataka ne zahteva poznavanje japanskog jezika niti lokalnih specifičnosti. Za obavljanje ovog dela posla potreban je iskusan stručnjak za tehničku stranu automatizacije bez obzira na geografsku lokaciju.

Drugi deo posla je u potpunosti kulturološki i fokusiran je na validaciju poruke. Taj segment podrazumeva osiguravanje da ton komunikacije bude ispravan, da se pogodi prava žica kod kupaca, da su istaknuti stvarni problemi sa kojima se suočavaju i da poziv na akciju ima smisla u datom kontekstu. Ova faza apsolutno zahteva nekoga ko dobro poznaje lokalno tržište, poslovnu kulturu i način na koji kupci donose odluke. Spajanjem ove dve različite uloge bez međusobnog preklapanja otvara se prostor za visoku efikasnost.

Kada se tehnički stručnjak i lokalni partner udruže, oni pokrivaju sve aspekte bez potrebe da se traži jedinstvena osoba koja vlada objema oblastima. Tehnički ekspert vodi računa o ispravnosti sistema, dok lokalni partner obezbeđuje da krajnji kupac oseti da je komunikacija namenjena upravo njemu. Time se eliminiše potreba za angažovanjem skupih konsultanata sa punim radnim vremenom na lokalnim tržištima. Ovakav dvosmerni operativni model drastično skraćuje vreme potrebno za implementaciju novih rešenja.

Važno je naglasiti da lokalni partner ne mora da piše sav sadržaj od nule. Korišćenjem savremenih alata poput veštačke inteligencije moguće je generisati početne nacrte tekstova, koje zatim lokalni partner dorađuje i usklađuje sa specifičnim normama poslovnog komuniciranja. Na ovaj način vreme angažovanja lokalnog stručnjaka svodi se na minimum, čime se ostvaruju značajne uštede resursa. Fokus prelazi sa kvantiteta na visok nivo relevantnosti svake poslate poruke.

Fokusiranje na lidere sa visokom namerom kupovine

Jedna od najvećih grešaka prilikom rekonstrukcije sistema jeste pokušaj da se sve kampanje obnove istovremeno. Tretiranje svih imejl programa na isti način najčešće dovodi do propasti projekta pre nego što on uopšte zaživi. U marketinškoj automatizaciji postoje dve osnovne vrste programa, a to su programi sa visokom namerom kupovine i programi sa niskom namerom. Jasno razgraničenje između ovih kategorija predstavlja ključ uspeha brze transformacije.

Programi sa visokom namerom usmereni su na pojedince koji već pokazuju jasne rane signale interesovanja za kupovinu. To su korisnici koji su posetili stranice sa cenama, pregledali karakteristike proizvoda ili preduzeli radnje koje ukazuju da aktivno razmatraju rešenje. S druge strane, programi sa niskom namerom ciljaju hladniju publiku kroz široke i dugotrajne tokove negovanja kontakata. Ovi drugi zahtevaju znatno više posla oko lokalizacije za znatno manji povraćaj uloženog truda.

Zato je odluka da se krene isključivo sa programima zasnovanim na visokoj nameri donela višestruki rast kvalifikovanih leadova za samo dva meseca. Ovi programi obično sadrže manji broj imejlova, preciznije poruke i jasne pozive na akciju. Zbog toga su znatno lakši za lokalizaciju, brži za izgradnju i dokazano konvertuju posete u potencijalne klijente. Ignorisanje ove distinkcije često troši energiju timova na beskorisne segmente publike.

Proces rekonstrukcije je pokazao da se uz minimalno utrošeno vreme stručnjaka za automatizaciju mogu postići izuzetni rezultati ako se resursi usmere tamo gde je verovatnoća konverzije najveća. Gradnja temelja od vrha ka dnu, počevši od kupaca koji su najbliži odluci o kupovini, obezbeđuje brze finansijske efekte. Tek kada su ovi primarni tokovi stabilni i uspešni, ima smisla raditi na širenju obuhvata ka hladnijoj publici.

Praktična primena modela dva člana tima

U svakodnevnom radu precizno definisanje nadležnosti osigurava da projekat teče bez zastoja i nesporazuma. Tehnički stručnjak preuzima sve poslove koji ne zavise od poznavanja lokalnog jezika ili kulture. To uključuje dizajniranje putovanja korisnika, postavljanje radnih tokova, definisanje logike segmentacije, uspostavljanje kriterijuma za ulazak u program i tehničku kontrolu ispravnosti sistema. Ove aktivnosti zahtevaju analitičnost i poznavanje alata, ali ne i jezičku ekspertizu.

Sa druge strane, regionalni partner ima jasna zaduženja koja se tiču kulturološke validacije sadržaja. Njegov zadatak je da potvrdi da poruke deluju prirodno za lokalnu publiku, da su prepoznati stvarni problemi i da je ton komunikacije odgovarajući. U poslovnoj kulturi poput japanske, gde postoje specifične norme formalnosti i poštovanja u komunikaciji, ovakva provera je od presudnog značaja. Regionalni partner daje konačno odobrenje za korisničko iskustvo koje se plasira na tržište.

Osnovni princip od kojeg se nije odstupalo jeste da lokalni partner mora u potpunosti da razume lokalni put kupca, a ne samo doslovan prevod reči. Angažovanje osobe koja je izvorni govornik, ali nema predstavu o tome kako mala i srednja preduzeća donose odluke o nabavci softvera, predstavljalo bi grešku. Razumevanje industrijskog konteksta važnije je od pukog poznavanja gramatike i vokabulara.

Ovakva organizacija posla omogućava da obe strane rade paralelno, a ne serijski, čime se vreme realizacije skraćuje na minimum. Tehnički stručnjak gradi strukturu dok partner priprema i proverava prilagođene poruke. Rezultat ove sinergije jeste sistem koji je spreman za lansiranje za samo nekoliko nedelja, bez potrebe za glomaznim lokalnim odeljenjima i dodatnim zapošljavanjem.

Provera održivosti modela pre početka projekta

Pre nego što se primeni na bilo koje novo tržište, neophodno je sprovesti brzu proveru isplativosti kako bi se utvrdilo da li će trud dati željene rezultate. Postoje tri osnovna uslova koja moraju biti ispunjena da bi ovaj model doneo uspeh. Prvi uslov je da je trenutna automatizacija nepostojeća, zastarela ili da daje loše rezultate. Ukoliko je sistem već zreo i donosi stabilne prihode, ovakva rekonstrukcija neće doneti dramatičan pomak u performansama.

Drugi uslov je postojanje dovoljno velike publike koja pokazuje visoku nameru kupovine. Kompanija mora imati dovoljan broj potencijalnih klijenata koji aktivno ispoljavaju signale interesovanja kako bi se ostvario merljiv skok. Donja granica održivosti obično podrazumeva hiljade kontakata mesečno koji ulaze u prelazne faze funnel-a. Bez dovoljnog volumena saobraćaja, ni najbolje postavljene kampanje neće generisati dovoljan broj prilika za prodaju.

Treći uslov je dostupnost kvalifikovanog lokalnog partnera koji može da izdvoji minimalno vreme za potrebe validacije. Nije reč o stalnom radnom mestu, već o angažovanju spoljnog saradnika ili regionalnog kolege na nekoliko dana ukupno. Ukoliko kompanija nema osobu koja istinski poznaje specifičnosti tržišta, bolje je sačecati sa implementacijom nego rizikovati lansiranje neprikladnih kampanja. Poznavanje jezika samo po sebi proizvodi tehnički ispravne imejl poruke koje ne konvertuju.

Pažljivom procenom ovih faktora pre početka radova eliminišu se rizici od neuspeha i trošenja resursa na pogšne inicijative. Kada su svi uslovi zadovoljeni, proces može da počne sa jasnim očekivanjima i merljivim ciljevima u određenim vremenskim okvirima.

Osam koraka do uspešne rekonstrukcije kampanja

Sprovođenje ovakvih projekata zahteva strukturiran pristup podeljen u jasne faze koje osiguravaju da se ništa ne prepusti slučaju. Prvi korak je procena trenutnog stanja i merenje jaza između postavljenih ciljeva i ostvarenih rezultata. Analizom broja aktivnih radnih tokova i opadanja isporuke imejlova utvrđuje se obim posla koji je pred timom. Drugi korak je dimenzionisanje prilike, odnosno procena broja potencijalnih leadova na osnovu očekivane stope konverzije.

Treći korak podrazumeva pronalaženje pravog lokalnog partnera koji razume donošenje odluka na tržištu i može da izdvoji vreme za kontrolu kvaliteta. Četvrti korak je izrada zajedničkog vodiča za poruke pre pisanja ijednog imejla, čime se definišu ciljna publika, najhitniji problemi i ton komunikacije. Peti korak je revizija onoga što se može ponovo iskoristiti iz globalnih kampanja, a šta se mora graditi ispočetka. Šesti korak nalaže da se uvek počne sa programima visoke namere kupovine.

Sedmi korak predstavlja dvostruku kontrolu kvaliteta gde tehnički stručnjak proverava ispravnost tokena, linkova i logike, dok lokalni partner proverava jezičku prirodnost i ton. Osmi i poslednji korak jeste merenje rezultata u određenim vremenskim tačkama nakon lansiranja. Praćenjem pokazatelja uspeha nakon trideset, šezdeset i devedeset dana dobija se jasna slika o doprinosu ciljevima i donosi se odluka o daljem širenju.

Ovaj metodološki pristup dokazao je svoju vrednost u praksi kroz drastičan skok broja kvalifikovanih leadova sa dvanaest na preko sto petnaest mesečno. Dokazano je da za postizanje izuzetnih rezultata na novim tržištima nisu potrebna ogromna ulaganja u dodatni kadar, već pametna podela posla i poštovanje kulturološkog konteksta.

Izvor: HubSpot, marketing · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)