Skrivene zamke pri izboru vodećeg čoveka prodaje u firmi

Razumevanje suštine onoga što nudite

Jedan od najčešćih propusta u praksi dešava se već tokom razgovora za posao, kada osnivači puste kandidate da govore opštim jezikom o prodajnim procesima, a da zapravo nikada ne shvate samu suštinu proizvoda. Mnogi rukovodioci deluju izuzetno šarmantno, znaju sve termine i ulivaju poverenje svojim nastupom, ali nemaju pravu predstavu o tome šta tehnologija koju prodaju zapravo radi. Ako neko nema volju da uloži vreme u proučavanje softvera pre nego što dobije ponudu, male su šanse da će to učiniti kasnije. Takvi ljudi se oslonode na fraze i površno poznavanje tržišta, što ih sprečava da vode tim na autentičan i ubedljiv način.

Iskusni ulagači u tehnološke kompanije redovno ističu da nikada nisu videli direktora prodaje koji ostvaruje vrhunske rezultate a da nije temeljno savladao proizvod tokom intervjua. Tokom procesa selekcije potrebno je obratiti pažnju na sitne detalje i testirati kandidate kroz konkretne primere korišćenja. Gledanje promotivnih video zapisa, praćenje sesija podrške i slušanje razgovora sa korisnicima predstavljaju minimalni standard koji kandidat mora da ispuni. Ignorisanje ovog pravila obično dovodi do situacije u kojoj firma dobija rukovodioca koji vodi evidenciju umesto da suštinski rešava probleme klijenata.

Osnivači često prave grešku dajući previše slobode kandidatima koji dolaze iz velikih sistema, verujući da će se oni lako prilagoditi manjoj sredini. Međutim, poznavanje softvera na dubokom nivou jeste temelj na kojem se gradi svaka uspešna prodajna strategija u razvoju poslovanja. Bez tog razumevanja, lider nije u stanju da prepozna prave potrebe kupaca niti da pruži adekvatnu podršku sopstvenom timu kada se pojave složeni tehnički izazovi. Zbog toga je proveravanje tehničke pismenosti i spremnosti za učenje proizvoda korak koji se nikako ne sme preskočiti.

Moć mreže saradnika i proces regrutovanja

Uspeh svakog rukovodioca prodaje u velikoj meri zavisi od njegove sposobnosti da privuče i zadrži kvalitetne kadrove. Polovina posla koju obavlja vrhunski direktor prodaje zapravo se svodi na neprekidno regrutovanje novih talenata. Najbolji lideri uvek imaju spremnu listu od nekoliko pouzdanih saradnika sa kojima su već sarađivali i koje bi poveli u novi poslovni poduhvat. Kada se od kandidata zatraži da navede imena ljudi koje bi doveo sa sobom, svaki znak oklevanja ili nedostatak konkretnih planova predstavlja ozbiljan znak za uzbunu.

Ukoliko kandidat nema jasnu viziju o tome koga bi privukao u novi tim, osnivači bi trebalo ozbiljno da razmisle o prekidu daljih pregovora. Najuspešniji ljudi u ovoj oblasti nikada ne prestaju da traže kvalitetne radnike, bez obzira na to da li trenutno imaju otvoren konkurs u svojoj kompaniji. Oni aktivno grade odnose sa stručnjacima i prate njihov rad, kako bi u svakom trenutku mogli da računaju na njihovu podršku. Oslanjanje na prazna obećanja o brzom popunjavanju pozicija nakon dolaska u firmu obično se zavrtšava dugotrajnim i neuspešnim potragama.

Stvaranje stabilnog tima zahteva vreme, energiju i jasnu strategiju privlačenja stručnjaka iz konkurentskih sredina. Lideri koji nemaju sopstvenu mrežu kontakata najčešće se oslanjaju na spoljne agencije i oglase, što produžava proces integracije i povećava troškove poslovanja. Zbog toga je proveravanje referenci i dosadašnjih timskih dostignuća jedan od najsigurnijih načina da se izbegnu pogrešne odluke pri zapošljavanju ključnih kadrova. Izbor osobe koja već ima ljude spremne da je prate drastično smanjuje rizik i ubrzava postizanje postavljenih ciljeva.

Izbegavanje direktne prodaje i prelazak na kontrolne table

Savremeno poslovno okruženje donelo je pojavu menadžera koji provode vreme prateći grafikone, izveštaje i digitalne indikatore, dok u potpunosti izbegavaju direktan rad sa klijentima. Ova pojava, često nazivana kulturom kontrolnih tabli, postala je veoma izražena kako je industrija softvera sazrevala proteklih godina. Mnogi rukovodioci smatraju da je prodaja preteška i da nakon određenog broja godina iskustva više ne moraju sami da sklapaju poslove. Oni žele da vode timove, analiziraju podatke i prisustvuju sastancima, ali bez ličnog preuzimanja odgovornosti za konkretne transakcije.

Direktor prodaje koji odbija da lično zatvori bar nekoliko početnih poslova u novoj kompaniji retko će uspeti da nauči svoj tim kako se to radi na pravilan način. Rukovodilac mora biti spreman da uđe u arenu, razgovara sa zahtevnim kupcima i oseti sve prepreke sa kojima se zaposleni suočavaju na terenu. Insistiranje na tome da je sve stvar procesa i administracije često skriva nesigurnost ili nedostatak praktičnih veština. Osnivači moraju pažljivo da procene da li kandidat i dalje ima strast prema direktnoj komunikaciji sa tržištem.

Pored toga, izbegavanje ličnih poseta važnim klijentima postalo je učestala navika nakon perioda rada od kuće i prelaska na komunikaciju putem ekrana. Iako video pozivi mogu da reše mnoge svakodnevne zadatke, veliki poslovi i ključni partneri i dalje zahtevaju lični kontakt i posvećenost. Direktor prodaje koji odbija da otputuje na sastanak jer mu je lokacija predaleko pokazuje manjak motivacije koja je neophodna u ranim fazama razvoja firme. Vrhunski rezultati uvek zahtevaju spremnost na dodatni napor i izlazak iz zona komfora.

Zamka zvučnih imena i iluzija prestižnih preduzeća

Jedna od najopasnijih zamki za osnivače jeste zaslepljenost biografijom u kojoj se nalaze logotipi najpoznatijih svetskih tehnoloških kompanija. Kada vide da je kandidat radio u uspešnim sistemima, mnogi donosioci odluka zanemare sopstvenu procenu i ponude posao osobi koja zapravo ne odgovara njihovoj trenutnoj fazi razvoja. Pitanje koje bi svaki osnivač trebalo sebi da postavi jeste da li bi zaposlio istu tu osobu da nema tako zvučnu pređašnju firmu u svojoj radnoj istoriji. Ukoliko je odgovor negativan, jasno je da se radi o pogrešnom kriterijumu vrednovanja.

Veliki sistemi često pružaju infrastrukturu, prepoznatljiv brend i resurse koji sami po sebi nose prodajne rezultate, nezavisno od pojedinačnih sposobnosti zaposlenih. Kada takav kadar pređe u mladu i neafirmisanu firmu, često se susreće sa nedostatkom podrške na koju je navikao, što dovodi do brzog razočaranja i neuspeha. Zbog toga se preporučuje jednostavna vežba u kojoj se naziv prethodne kompanije jednostavno prekrije rukom tokom čitanja biografije. Analiza kandidata bez oslanjanja na reputaciju poslodavca pomaže da se sagledaju stvarne liderske i prodajne veštine.

Pored toga, dugotrajna pauza u aktivnom vođenju prodaje predstavlja dodatni rizik koji se retko isplati. Osobe koje su godinama radile druge poslove unutar korporacija, a sada žele da se vrate osnovnoj delatnosti, često gube osećaj za brze promene na tržištu. Tržište se razvija velikom brzinom, a stare metode više ne donose iste rezultate. Preuzimanje ovakvog rizika zahteva izuzetno oprezno planiranje i jasne pokazatelje uspeha tokom probnog perioda.

Značaj unutrašnje energije i optimizma u poslu

Razvoj nove kompanije nosi sa sobom brojne stresne situacije, neizvesnost i neočekivane prepreke na svakom koraku. Zbog toga je energija vodećih ljudi presudna za opstanak čitavog tima u kriznim trenucima. Ljudi koji su tokom karijere razvili dubok cinizam prema tržištu, sistemu i industriji nisu dobar izbor za rukovodeće pozicije. Iako su razlozi za razočaranje često opravdani usled loših iskustava u prošlosti, lideri moraju da zadrže entuzijazam koji će pokretati druge napred.

Kompanijama u razvoju potrebni su hrabri ljudi čija energija i entuzijazam usmeravaju kolektiv ka ostvarivanju vizije. Osoba koja posmatra tržište kroz prizmu pravila koja su navodno nameštena protiv nje unosi negativnost i guši kreativnost u timu. Umesto pronalaženja prepreka, pravi lideri traže načine da zaobiđu prepreke i otvore nova vrata za poslovanje. Zbog toga je psihološka stabilnost i vera u uspeh podjednako važna kao i tehničko poznavanje prodajnih veština.

Sa druge strane, preterana prisutnost na društvenim mrežama i potreba za ličnom promocijom mogu da predstavljaju upozorenje. Ljudi koji provode veći deo dana objavljujući sadržaje na mrežama često više žele da budu uticajne javne ličnosti nego posvećeni direktori prodaje. Balans između delimičnog javnog prisustva radi privlačenja talenata i svakodnevnog operativnog rada mora biti pažljivo usklađen. Ozbiljan posao zahteva puno radno vreme i potpunu posvećenost unutrašnjim procesima kompanije.

Jasne granice odgovornosti i širenje opisa posla

Ponekad se dešava da iskusni rukovodioci više nisu zainteresovani isključivo za vođenje prodaje, već žele širu ulogu koja uključuje operativno poslovanje, marketing ili brigu o korisnicima. Iako spajanje funkcija može imati smisla u određenim zrelim fazama preduzeća, postavljanje nekoga ko želi da bude glavni operativac na mesto direktora prodaje obično remeti fokus. Ukoliko je dogovor jasan i ukoliko osnivač svesno pristaje na proširenje nadležnosti, situacija može da funkcioniše, ali nedefinisane uloge vode ka unutrašnjim sukobima.

Nazivi funkcija često trpe promene, pa se tako običan rukovodilac prodaje često predstavlja zvučnim nazivom direktora za prihode, iako su njegova zaduženja ostala ista. Problem nastaje kada kandidat očekuje preveliku autonomiju i prelazak na strateške poslove, dok operativni rezultati izostaju. Vrhunski stručnjaci za prodaju žele da ostvare mirljive pokazatelje rasta i da vide konkretan napredak na svojim tabelama prihoda bez prevelikog komplikovanja organizacione strukture.

Pažljivo definisanje radnih obaveza pre potpisivanja ugovora osigurava da obe strane imaju ista očekivanja od saradnje. Svaka dvosmislenost u opisu posla otvara prostor za nesporazume i slabljenje odgovornosti u ključnim trenucima kada kompanija beleži rast. Zbog toga osnivači moraju jasno da postave granice i da insistiraju na tome da primarni zadatak novog lidera ostane ostvarivanje prodajnih ciljeva i izgradnja stabilnog tima.

Izvor: Jason Lemkin, SaaStr · Fotografija: Pexels / Freepik (ilustracija)