Kako dati povratnu informaciju koju ljudi zaista čuju: model situacija, ponašanje, uticaj

„Moraš da budeš proaktivniji.” „Nekako si bio negativan na sastanku.” „Super si to odradio!” Sve tri rečenice su povratne informacije, i sve tri su gotovo beskorisne. Prve dve zvuče kao presuda o karakteru i izazivaju odbranu. Treća prija, ali ne govori šta tačno treba ponoviti. Ljudi posle takvih razgovora znaju kako se osećaju, ali ne znaju šta da promene.

Model u tri koraka

Center for Creative Leadership, američka neprofitna organizacija za razvoj lidera, razvio je jednostavan model poznat po skraćenici SBI: situation, behavior, impact, odnosno situacija, ponašanje, uticaj.

• Situacija određuje kada i gde. Ne „uvek” i „stalno”, već konkretan trenutak: „Na jučerašnjem sastanku sa klijentom.”
• Ponašanje opisuje ono što se moglo videti ili čuti, bez tumačenja namere. Ne „bio si nepristojan”, već „prekinuo si ga dva puta dok je objašnjavao budžet”.
• Uticaj govori šta je to ponašanje izazvalo, kod vas, kod drugih ili kod posla: „Posle toga je bio kraći i nije postavio pitanja koja je imao.”

Razlika je u tome što o činjenicama teško da se raspravlja. O tome da li je neko „negativan”, može da se raspravlja satima.

Dodajte pitanje

Kasnije verzije modela dodaju četvrti korak: pitanje o nameri ili sledećem koraku. „Šta si hteo da postigneš?” ili „Kako bi to drugačije uradio sledeći put?” Pitanje pretvara povratnu informaciju iz presude u razgovor. Možda je kolega prekinuo klijenta jer je znao da će klijent izneti pogrešan podatak. Možda nije ni primetio. U oba slučaja, saznaćete više nego da ste samo izrekli zaključak.

Pohvala zaslužuje istu preciznost

„Super si to odradio” je lepo čuti, ali iz toga ne može da se uči. Isti model radi i za pohvalu: „U ponudi za klijenta (situacija), stavio si poređenje tri paketa na prvu stranu (ponašanje), i on je na sastanku odmah izabrao srednji, bez pregovora o ceni (uticaj).” Sada osoba tačno zna šta da ponovi.

Istraživanja o radnoj posvećenosti, poput onih koje sprovodi kompanija Gallup, pokazuju da priznanje za dobar rad snažno utiče na to koliko su ljudi posvećeni poslu. Ali da bi pohvala delovala, mora da bude iskrena i konkretna.

Kada i kako

• Brzo. Povratna informacija posle dva dana je korisna; posle tri meseca, na godišnjem razgovoru, više je istorija nego pomoć.
• Nasamo za kritiku, javno za pohvalu, osim ako osoba ne voli javnu pažnju.
• Jedna stvar po razgovoru. Lista od deset zamerki se ne pamti; jedna konkretna se pamti.
• Bez „ali”. Sendvič od pohvale, kritike i pohvale ljudi brzo prozru, pa prestanu da veruju i pohvalama.
• Proverite svoju nameru. Povratna informacija služi da pomogne drugome da bude bolji, ne da vi izbacite frustraciju.

Kako primiti povratnu informaciju

Isti model pomaže i kada vi dobijate kritiku. Ako je nejasna, pitajte za situaciju i ponašanje: „Možeš li da mi kažeš kada si to primetio i šta sam tačno uradio?” Time pretvarate opštu ocenu u nešto sa čim možete da radite. I recite hvala, čak i kada se ne slažete. Ljudi koji dobiju zahvalnost za iskrenost biće iskreni i sledeći put.

Ideja koju vredi poneti

Dobra povratna informacija ne govori ljudima ko su, već šta su uradili i šta je to izazvalo. Kada opisujete ponašanje, a ne karakter, sagovornik ne mora da brani sebe, pa može da razmišlja o promeni. A promena je jedini razlog zašto se povratna informacija uopšte daje.